Важно, чтобы применение тех или иных методов было сознательным, тогда будет эффективным. Собственно, зачем нам вообще что-либо менять — в наших организациях, в нас самих и в наших сотрудниках? Только ради большей эффективности, которая в трудные времена может стать вопросом выживания.
Вершиной организационного строительства можно считать «бирюзовые» организации. Ключевые слова, которые могут описать каждую из цветных организаций, мы свели в таблицу. Поскольку читатель уже наверняка свыкся с цветовой кодировкой, для простоты мы не будем брать названия цветов в кавычки. Надеюсь, вас не будут шокировать словосочетания типа «зеленый человек» или «красный принцип». С конкурентами — за долю рынка, с подразделениями внутри компании — за бюджет и влияние, а сотрудники между собой — за результат.
Сегодня, когда речь заходит о бирюзовых компаниях, чаще всего упоминаются примеры с более или менее развитым самоуправлением. Причина в том, что этот критерий наиболее очевиден при оценке организации сторонним наблюдателем. Организации проходят разные этапы в разное время. Поэтому нет плохих стадий, есть только более или менее подходящие конкретному человеку и времени.
Янтарные — имеют четкую иерархическую структуру, все процессы формализованы, порой даже излишне. Все по правилам и стандартам, но места для инициативы и творчества нет. «Янтарные» больше всего ценят порядок, иерархию и следование традициям. «Мы будем делать так, потому что делали так всегда» — это про них. Все решения принимаются наверху и спускаются вниз. При этом считается, что «младших» нужно постоянно контролировать, наказывать и призывать к порядку, ведь собственной мотивации у них нет.
- Само понятие «бирюзовой организации» предполагает наличие таких принципов, как самоорганизация, коучинг (наставничество) руководителей и социальная ориентированность бизнеса.
- Но, наверное, самый ключевой признак оранжевой компании — постоянные перемены (совершенно неприемлемые для синих).
- Власть, полномочия и ответственность в синей организации целиком и полностью определяются позицией в иерархии.
- В этой компании присутствуют жесткие правила, которых каждый должен строго придерживаться.
- Эта также является крупнейшей в мире из тех, кто внедрил в свою деятельность холократию (одну из систем самоуправления в компаниях).
Изменяют наше понимание того, как устроен мир и предлагают путеводитель. Он описывает мир, для которого хаос является естественным состоянием, а порядок носит характер случайности. Структура, процессы и методы работы – forty цветные организации five вопросов. Условия возникновения компании и ее стабильной деятельности – 25 вопросов.
Кроме её описания самим автором в книге «Мозг фирмы» (Бир, 2009), практические разработки на русском языке не представлены. Лалу в этом отношении куда больше возможностей, которыми он почему-то не пользуется. Если в зеленой организации власти как таковой нет — в желтой она есть, но она везде. Желтая организация более всего напоминает сеть — однако в этой сети некоторые узлы более важны, чем другие. В повседневной жизни нам не приходится встречаться с желтыми организациями хотя бы потому, что для их создания нужны желтые люди, которых вокруг нас немного.
Нарушивший кодекс поведения должен испытывать чувство вины и понести заслуженную кару, а соблюдающий все предписания – молодец и достоин поощрения. Есть еще один момент, который одновременно является и плюсом, и минусом. Старая модель управления хорошо известна и изучена, но единой системы выстраивания бирюзовой компании нет. Есть общеизвестные принципы, но единственно верной методики практической реализации не существует. Плюс здесь в том, что руководителю можно (и нужно) включать творчество при организации бирюзовой модели.
Подписка На Менеджментдайджест
Каждый шаг решает одни проблемы, но порождает другие. «Бежевый» одиночка прибивается к «фиолетовому» племени и принимает его правила игры, потому что выживание одиночки проблематично. Осознание собственной индивидуальности и стремление удовлетворить вожделения своего эго выбрасывают человека из «фиолетового» племени на «красный» уровень мира-джунглей, где есть место для собственного Я и есть социальная динамика. Этот вопрос приводит человека на «синий» уровень, где спокойно и комфортно.
Все началось с теории спиральной динамики, разработанной Грейвзом в 60-х и адаптированной для менеджеров Беком и Кованом в 90-х. Она рассматривает человека и развитие его мировоззрения — от племен, убежденных, что мир таинственный и страшный, до общества будущего с ценностями гуманизма, развития и единства. Для простоты каждой стадии развития был присвоен цвет. Бирюзовые организации – это организации, в которых движущей силой является самоуправление. Самоорганизация сотрудников, уважение личности человека и служение общим ценностям – главные принципы работы бирюзовых организаций.
В повседневной жизни нам не приходится встречаться с желтыми организациями хотя бы потому, что для их создания нужны желтые люди, которых среди нас немного. Лично мне лишь однажды удалось увидеть, и то краем глаза, внутреннюю жизнь желтой организации – в центральном офисе Yahoo!. Узнать больше о желтых организациях можно из упомянутой книги «Netократия». Каждый сотрудник вовлечен во множество проектов, которыми занимается множество рабочих групп. «Жизнь как портфель проектов» – это о сотрудниках желтых организаций. При этом часть проектов, в которых участвует сотрудник, инициирована им самим, поэтому в соответствующих группах он выступает руководителем.
Когда Цвет Имеет Значение
Красные организации совершенно незаменимы в экстремальных ситуациях – сложная экспедиция, спортивная команда, правоохранительная или военная операция. Их отличает наличие эволюционной цели, потребности изменить что-то в мире и стремление к самоуправлению. Ответственность и вовлеченность сотрудников так высоки, что они сами ищут лучшие решения и предлагают идеи, не дожидаясь распоряжения. Некоторые черты такого подхода можно видеть и сейчас, например в digital. Зеленые — равноправие, вовлеченность и ценность каждого. В таких компаниях заботятся не только о прибыли, но и о социальной роли.
Безусловное достоинство, гарантирующее стабильность бирюзовых компаний в кризисные времена, – это высокая личная мотивация и вовлеченность сотрудников в процессы производства и управления. Эффективность и устойчивость компаний с бирюзовым управлением все больше привлекает внимание крупных игроков бизнеса. Госкорпорация «Ростелеком» активно внедряет практики самоуправления в своих подразделениях. IT-департамент там работает по собственной системе управления (Ростелеком Солар), где в части подразделений используется Социократия three.0. «Севергрупп» и «Газпром нефть» также интересуются лучшими бирюзовыми практиками управления.
Они обладают не только более высоким уровнем сознательности, но и более глубоко понимают цели и задачи организации, её внутреннюю и внешнюю среду. Почти каждый из сотрудников зеленой организации мог бы быть начальником. Глубоко чувствуя друг друга и испытывая потребность в гармонии и компромиссе, они непременно найдут общий язык.
Раз уж они есть, почему бы нашим организациям не извлекать из них пользу? «Красный» тип имеет множество замечательных характеристик — например, стремление к достижению результата по принципу «видеть цель, не видеть препятствий, верить в себя». Множество разных видов человеческой деятельности, от продаж в коммерческих организациях до спорта высших достижений, требуют именно такого подхода. Кроме того, благодаря «красной» парадигме каждый из нас испытывает разнообразные сильные эмоции, без которых наша жизнь была бы пресной. Для такого человека мир – это джунгли, где побеждает сильнейший и хитрейший, удел слабого – рабство в той или иной форме. «Делай, что хочешь, и наплюй на остальных» – вот девиз человека «красной» парадигмы, цель которого – жизнь «на всю катушку» здесь и сейчас, власть и слава, максимальное удовлетворение потребностей.
Процессы Управления Проектами
Подчеркнем, что это лишь модель, и как всякая модель, она ограничена, но полезна. Однако не стоит думать, что синий стиль – прерогатива государства, церкви и армии. Синий стиль неплохо подходит для компаний, работающих в сравнительно стабильной среде – например, транспортных, добывающих, в государственных монополиях. Только в синей среде синему человеку будет действительно приятно, надежно и комфортно – будь то в целиком синей организации или в синем подразделении. Однако на одну и ту же реальность люди реагируют по-разному – кроме условий жизни, есть возможности сознания того или иного человека, его стремление к личностному развитию или отсутствие такого стремления. Власть, полномочия и ответственность в синей организации целиком и полностью определяются позицией в иерархии.
С людьми этого уровня нам приходилось сталкиваться чаще. Для такого человека мир — это джунгли, где побеждает сильнейший и хитрейший, удел слабого — рабство в той или иной форме. «Делай, что хочешь, и наплюй на остальных» — вот девиз человека «красной» парадигмы, цель которого — жизнь «на всю катушку» здесь и сейчас, власть и слава, максимальное удовлетворение потребностей. Варварские королевства, https://deveducation.com/ конкистадоры и солдаты удачи, бандитские сообщества и азиатские диктатуры — сегодня так живет 20% населения мира, но им принадлежит всего 5% власти. В отечественном фольклоре предприниматели такого типа получили название «новых русских», но это не значит, что «новыми русскими» данный тип ограничивается. В каждой организации на разных должностях мы встретим людей «красного» типа.
Таковы, как правило, маленькие компании – в частности, начинающие. Если удача отворачивается от красного лидера (красные увидят слабость там, где фиолетовые – влияние мистических сил, а синие – нарушение правил), от него могут отвернуться и соратники. Образно говоря, в одном офисе могут соседствовать «фиолетовые рубашки», «красные пиджаки», «синие строгие костюмы», «оранжевые галстуки», «зеленые футболки» и «желтые свитера». Тем не менее, каждая организация, как и каждый человек, имеет «цвет» — он определяется или большинством входящих в неё людей, или руководителем. Тем не менее, каждая организация, как и каждый человек, имеет «цвет» – он определяется или большинством входящих в неё людей, или руководителем. Авторы теории «спиральной динамики» говорят о двенадцати, у меня есть основания полагать, что их всего десять (т.е. коралловый — предпоследний), но это не важно для наших целей.
Достоинства и недостатки самой инновационной модели управления. «Мы начали полноценное внедрение бирюзовых принципов чуть больше года назад с одной экспериментальной команды. Но позитивный опыт первой команды постепенно переубедил скептиков, и за 2017 год мы создали 9 новых команд и начали внедрение этой философии на своих производственных предприятиях. Некоторые люди, правда, покинули компанию, не приняв новый подход. Когда перестаешь быть умным, ты руководитель, люди начинают сами думать и искать лучшие решения. «Не представляю, как мы смогли бы развить компанию без бирюзовых практик, свободы и горизонтальной структуры.
Если же компания развивается, то в идеале руководство смотрит в сторону миссии, развития ценностей и реализации талантов, подступаясь все ближе к бирюзовому уровню. Прежде всего, иерархия полностью исчезает, деятельность не фокусируется на том, какие должности занимают сотрудники – их функции являются наиболее важными. Каждый несет ответственность за свои действия, каждый в равной степени вовлечен и решает сам.
Поэтому все бирюзовые организации достаточно разные — нужно искать свой подход, набить свои шишки. В 2014 году Фредерик Лалу по аналогии «раскрасил» компании, и наивысшая ступень развития организации была обозначена бирюзовым цветом. В своей книге «Открывая организации будущего» он описал реально существующие бирюзовые компании, где нет менеджеров, а сотрудники сами определяют, что делать, и назначают себе зарплату.
При поиске работы стоит обращать внимание на то, какая культура доминирует в компании и насколько она близка вам. Если вам ближе понятные условия и четкие инструкции, то вы одинаково плохо себя будете чувствовать как в тоталитарной красной компании, так и в визионерской бирюзовой. Обращайте внимание не только на зарплату и отрасль, но и на то, насколько вам близка культура и ценности потенциальных коллег. Все началось в 1960 году, когда американский психолог Клер Уильям Грейвз разработал концепцию спиральной динамики.